Tekoäly ja jatkuvat muutokset nostavat muutosjohtamisen avaintaidoksi. Laaja selvitys paljastaa huomattavan kuilun yritysten tarpeiden ja johtajien valmiuksien välillä.
Tekoälyn aikakaudella johtajalta vaaditaan muutakin kuin teknologian ymmärtämistä. Yhä tärkeämmäksi nousee kyky saada ihmiset mukaan muutokseen – ja juuri siinä monella johtajalla näyttää olevan huomattavasti kehitettävää.
Uusi tekoälyjärjestelmä voidaan ottaa käyttöön muutamassa kuukaudessa. Organisaatiokaavio voidaan piirtää uudelleen päivässä. Strategia voidaan vaihtaa yhdessä johtoryhmän kokouksessa.
Ihmiset eivät muutu samalla nopeudella.
Siinä on yksi tämän hetken työelämän suurista ristiriidoista. Teknologia mahdollistaa yhä nopeampia muutoksia, mutta yritysten onnistuminen riippuu lopulta siitä, saadaanko ihmiset ymmärtämään muutos, hyväksymään se ja toimimaan uudella tavalla.
Siksi yksi vanha johtamistaito on saamassa uudenlaista painoarvoa: muutosjohtaminen.
Kyse ei ole enää erityistaidosta, jota tarvitaan suuren yrityskaupan tai organisaatiouudistuksen yhteydessä. Muutoksesta on tullut osa tavallista työpäivää.
Teknologia ei yksin ratkaise muutosta
Tekoäly on tehnyt tästä erityisen näkyvää.
Yritys voi hankkia työntekijöilleen parhaat mahdolliset AI-työkalut, mutta investointi ei vielä takaa, että niitä käytetään tehokkaasti. Työntekijän näkökulmasta uusi teknologia voi tarkoittaa samaan aikaan mahdollisuutta, uuden opettelua ja huolta oman työn tulevaisuudesta.
Johtajan tehtävä muuttuu silloin teknologisesta kysymyksestä inhimilliseksi.
On pystyttävä kertomaan, miksi jotain muutetaan, mitä ihmisiltä odotetaan ja mitä muutos tarkoittaa heidän omalle työlleen. Samalla pitäisi pystyä kuuntelemaan vastarintaa ja epävarmuutta ilman, että koko uudistus pysähtyy.
Juuri tässä näyttää olevan merkittävä osaamisvaje.
Vain pieni osa ylimmästä johdosta onnistui testissä
Johtajuuden kehittämiseen erikoistuneen DDI:n tutkimusaineisto tarjoaa tilanteesta poikkeuksellisen karun kuvan.
Aineisto perustuu yli 100 000 johtajaan eri organisaatiotasoilla. Ylimmän johdon edustajista vain kahdeksan prosenttia osoitti tehokkaaseen muutosjohtamiseen tarvittavaa kyvykkyyttä.
Toisin sanoen 92 prosentilla oli tällä mittarilla puutteita valmiudessa johtaa muutosta tehokkaasti.
Tulos ei tarkoita, että 92 prosenttia yritysjohtajista olisi huonoja johtajia. Mittaus koskee nimenomaan muutosjohtamiseen liittyviä valmiuksia.
DDI:n mukaan johtajien vaikeudet liittyvät muun muassa empatiaan, ihmisten emotionaaliseen sitouttamiseen ja vaikuttamiseen.
Tässä on tärkeä ero perinteiseen johtamiskuvaan.
Muutoksessa ei riitä, että johtaja tietää oikean suunnan. Hänen täytyy saada muutkin lähtemään sinne.
Yritykset etsivät johtajilta jo erilaisia ominaisuuksia
Muutos näkyy myös siinä, millaisia ominaisuuksia ylimmältä HR-johdolta haetaan.
Johtajahakuihin erikoistunut Modern Executive Solutions analysoi 39:ää vuosina 2024–2025 käytettyä ylimmän HR-johdon osaamisprofiilia.
Niistä 92 prosentissa korostui sidosryhmien saaminen yhteisen tavoitteen taakse. Kyky saada asioita toteutettua esiintyi 79 prosentissa.
Monimutkaisten toimintaympäristöjen hallinta mainittiin 59 prosentissa ja toimintakyvyn säilyttäminen paineessa 54 prosentissa profiileista.
HR:n muutoksen johtaminen mainittiin 51 prosentissa ja yleisempi muutosjohtaminen 46 prosentissa.
Luvut koskevat nimenomaan tämän aineiston ylimmän HR-johdon hakuja, joten niitä ei pidä yleistää koko työmarkkinaan. Ne kertovat silti kiinnostavasta suunnanmuutoksesta: perinteinen oman alan asiantuntemus ei yksin riitä ylimmän tason johtajalle.
Johtajien kehittämisestä tuli HR-johdon ykkösasia
Sama muutos näkyy laajemmassa HR-johdon kyselyssä.
Evantan vuoden 2026 Leadership Perspective Survey -selvitykseen osallistui 750 henkilöstöjohtajaa. Johtajien ja esihenkilöiden kehittäminen nousi heidän tärkeimmäksi toiminnalliseksi painopisteekseen jo toisena vuonna peräkkäin.
Toiseksi nousi HR-teknologia ja tekoälystrategia.
Kolmanneksi noussut muutoksen johtaminen ja henkilöstön muutoskyvykkyys oli vuotta aiemmin vasta viidennellä sijalla.
Järjestys kertoo työelämän muutoksesta olennaisen asian.
Tekoälyosaaminen ja ihmisten johtaminen eivät ole kaksi toisistaan erillistä tulevaisuuden taitoa. Ne kietoutuvat yhä tiukemmin toisiinsa.
Mitä nopeammin teknologia muuttaa työtä, sitä tärkeämpää on osata johtaa ihmisiä muutoksen keskellä.
Paras muutosjohtaja ei vain innosta
Muutosjohtaminen voidaan helposti ymmärtää karismaattiseksi esiintymiseksi: johtaja pitää henkilöstölle innostavan puheen ja kertoo, miksi tulevaisuus näyttää hyvältä.
Tutkimukset viittaavat paljon arkisempaan taitoon.
Gartnerin aineistoon pohjautuvassa Evantan selvityksessä nostetaan esiin johtajat, jotka tekevät muutoksesta osan organisaation tavallisia toimintatapoja sen sijaan, että he vain innostaisivat ihmisiä muutokseen.
Tällaiseen johtamiseen kuuluu tavoitteiden muuttaminen käytännön toiminnaksi, uusien toimintatapojen toistaminen ja ihmisten auttaminen tilanteissa, joissa vanha tapa olisi helpompi.
Muutosjohtaminen on siis vähemmän juhlapuhetta ja enemmän arjen johtamista.
Mitä tämä merkitsee Suomelle?
Suomalaisissa yrityksissä tekoälyn käyttöönotossa kannattaa kiinnittää huomiota siihen, mihin rahat käytetään.
Teknologiaan investoiminen on helppo nähdä konkreettisena kehitystyönä. Lisenssit voidaan ostaa, järjestelmät asentaa ja henkilöstölle järjestää koulutus.
Vaikeampi työ alkaa tämän jälkeen.
Jos organisaation johtajat eivät pysty muuttamaan teknologiaa uusiksi toimintatavoiksi, kalliskin AI-investointi voi jäädä vajaakäytölle.
Suomalaiselle työelämälle tämä tarjoaa myös mahdollisuuden. Muutosjohtaminen ei ole synnynnäinen ominaisuus, vaan joukko opeteltavia taitoja: viestintää, kuuntelemista, päätöksentekoa, vaikuttamista, epävarmuuden käsittelemistä ja ihmisten saamista mukaan yhteiseen tavoitteeseen.
Tulevaisuuden kilpailukykyä ei siis ratkaista vain sillä, kuinka nopeasti suomalaiset yritykset hankkivat uutta teknologiaa. Ratkaisevaa on, kuinka hyvin organisaatiot pystyvät muuttamaan sen paremmaksi työksi.
Mitä tämä merkitsee lukijalle?
- Johtamistaidoista kannattaa kehittää erityisesti kykyä toimia muutoksessa. Tämä koskee ylimmän johdon lisäksi esihenkilöitä, projektipäälliköitä ja asiantuntijoita.
- Tekoälyosaaminen ei tarkoita pelkästään työkalujen hallintaa. Arvokkaaksi muodostuu myös kyky auttaa muita ottamaan uusia toimintatapoja käyttöön.
- Työelämän niin sanotut pehmeät taidot eivät ole muuttumassa vähemmän tärkeiksi teknologian kehittyessä. Kehitys näyttää kulkevan päinvastaiseen suuntaan: viestintä, vaikuttaminen, yhteistyö ja muutoskyky täydentävät teknistä osaamista.
Toimituksen näkökulma
Tekoälykeskustelussa kysytään jatkuvasti, mitä työntekijän pitää tulevaisuudessa osata. Vähemmälle huomiolle on jäänyt vaikeampi kysymys: osaavatko johtajat johtaa työelämää, johon tekoäly meitä vie?
Teknologinen murros ei lopulta kaadu siihen, etteivät koneet opi riittävän nopeasti. Suurempi ongelma voi syntyä siitä, etteivät organisaatiot ja ihmiset pysy niiden tahdissa.
Tulevaisuuden paras johtaja ei välttämättä ole se, joka tietää muutoksesta eniten. Hän on se, joka saa muut ihmiset kulkemaan muutoksen mukana.
Lähteet
- HR Executive: Why are 92% of execs unprepared to lead change? 9.2.2026. Artikkeli perustuu DDI:n muutosjohtamista koskevaan tutkimukseen, jonka aineistossa oli yli 100 000 johtajaa. (HR Executive)
HR Executive – Why are 92% of execs unprepared to lead change? - Evanta: Top 3 Priorities for CHROs in 2026. Leadership Perspective Survey, 750 CHRO-yhteisön jäsentä. (Evanta)
Evanta – Top 3 Priorities for CHROs in 2026 - Modern Executive Solutions: Built for Disruption – Why Change-Ready HR Leaders Are the New Definition of Success, 18.2.2026. Analyysi 39 ylimmän HR-johdon rekrytoinneissa käytetystä osaamisprofiilista. (Modern Executive Solutions)
Modern Executive Solutions – Change-Ready HR Leaders - SHRM: The Skills-First Movement: Redefining How Organizations Hire and Grow, 2026. Tutkimuksessa 84 prosenttia HR-ammattilaisista arvioi tekoälyn lisäävän niin sanottujen power skills -taitojen tarvetta. (shrm.org)
SHRM – The Skills-First Movement
