Vuosikymmeniä suomalaisen teknologiaosaamisen ylpeytenä pidetty Nokia ilmoitti myyvänsä matkapuhelinliiketoimintansa Microsoftille. Uutinen pysäytti koko maan. Monille se tuntui aikakauden päättymiseltä. Oli vaikea kuvitella Suomea ilman yritystä, jonka kännykät olivat kulkeneet mukana koulumatkoilla, työmatkoilla ja maailman jokaisessa kolkassa.
Syyskuussa 2013 Suomessa vallitsi lähes surumielinen tunnelma.
Keskustelu oli armotonta.
”Nokia on ohi.”
”Suomalainen ihme on päättynyt.”
”Kaikki meni.”
Harva pysähtyi miettimään, mitä suljettujen ovien takana oli tapahtunut kuukausien ja vuosien aikana. Vielä harvempi tiesi, millaisen paineen keskellä yksi mies joutui tekemään päätöksiä, joihin ei ollut olemassa valmista käsikirjaa.
Hänen nimensä oli Risto Siilasmaa.
Moni tuntee hänet Nokian hallituksen puheenjohtajana. Paljon harvempi tuntee yrittäjän, joka rakensi F-Securen maailman tunnetuimpien tietoturvayritysten joukkoon, tai johtajan, jonka ajattelutapaa on myöhemmin tutkittu kansainvälisissä kauppakorkeakouluissa.
Siilasmaa ei noussut otsikoihin suurilla puheilla.
Hän ei rakentanut itsestään julkista sankaria.
Hän teki jotain paljon vaikeampaa.
Hän teki päätöksiä.
Sellaisia päätöksiä, joiden seurauksia ei voinut kukaan ennustaa varmasti.
Kriisi ei ala silloin, kun otsikot kertovat siitä
Usein ajatellaan, että yrityskriisi alkaa sinä päivänä, kun ensimmäinen huono uutinen julkaistaan.
Todellisuudessa kriisi alkaa paljon aikaisemmin.
Hiljaa.
Lähes huomaamatta.
Nokian kohdalla ensimmäiset merkit näkyivät jo silloin, kun maailma alkoi muuttua kosketusnäyttöjen suuntaan. Vuonna 2007 Apple esitteli ensimmäisen iPhonen. Moni piti sitä mielenkiintoisena uutuutena, mutta harva uskoi sen muuttavan koko toimialaa.
Nokia oli edelleen maailman suurin matkapuhelinvalmistaja.
Yhtiöllä oli valtava markkinaosuus.
Sen brändi oli yksi maailman tunnetuimmista.
Moni olisi ollut valmis vannomaan, ettei kukaan voisi horjuttaa sen asemaa.
Juuri silloin piili suurin vaara.
Menestys voi sokaista.
Kun yritys on pitkään ollut markkinajohtaja, alkaa helposti uskoa, että huominen muistuttaa eilistä.
Mutta teknologia ei tunne nostalgiaa.
Se palkitsee ne, jotka uskaltavat muuttua ensimmäisinä.
Ja rankaisee niitä, jotka muuttuvat liian myöhään.
Mies, joka ei pelännyt vaikeita kysymyksiä
Kun Risto Siilasmaa valittiin Nokian hallituksen puheenjohtajaksi vuonna 2012, hän ei astunut valmiiseen menestystarinaan.
Hän astui myrskyn silmään.
Yhtiön markkina-arvo oli romahtanut.
Sijoittajien usko horjui.
Kilpailijat etenivät nopeasti.
Jokainen päätös analysoitiin, arvosteltiin ja revittiin julkisuudessa kappaleiksi.
Moni olisi yrittänyt rauhoitella tilannetta.
Siilasmaa valitsi toisen tien.
Hän alkoi kysyä kysymyksiä, joita muut eivät halunneet esittää.
Entä jos nykyinen strategia ei riitä?
Entä jos olemme väärässä?
Entä jos pahin mahdollinen tulevaisuus toteutuu?
Yritysmaailmassa puhutaan paljon positiivisesta ajattelusta. Siilasmaa toi keskusteluun toisen näkökulman. Hänen mukaansa hyvä johtaja ei rakenna päätöksiään toiveiden varaan, vaan valmistautuu myös kaikkein vaikeimpiin vaihtoehtoihin.
Hän kutsui tätä ajattelutapaa paranoidiksi optimismiksi.
Ajatus kuulostaa ristiriitaiselta.
Mutta juuri siinä piilee sen voima.
Optimismi antaa rohkeuden uskoa tulevaisuuteen.
Paranoia pakottaa valmistautumaan siihen, että kaikki ei mene suunnitelmien mukaan.
Kun nämä kaksi yhdistetään, syntyy johtamistapa, jossa toivo ei korvaa realismia – ja realismi ei tukahduta rohkeutta.
Se oli ajattelutapa, joka tulisi määrittämään yhden Suomen yrityshistorian merkittävimmistä päätöksistä.
F-Secure opetti yhden asian, josta tuli Nokian pelastus
Risto Siilasmaa ei tullut Nokian hallitukseen sattumalta.
Hän oli rakentanut F-Securesta kansainvälisen tietoturvayrityksen aikana, jolloin internet oli vielä monelle uusi ilmiö. Jo tuolloin hän oli oppinut yhden asian, joka myöhemmin osoittautui korvaamattomaksi Nokiassa.
Maailma muuttuu nopeammin kuin ihmiset.
Teknologia muuttuu nopeammin kuin organisaatiot.
Ja kaikkein hitaimmin muuttuvat menestyvät yritykset.
Se kuulostaa paradoksilta.
Juuri niiden yritysten, joilla on parhaat resurssit, vahvin osaaminen ja tunnetuin brändi, pitäisi pystyä muuttumaan nopeimmin.
Todellisuudessa käy usein päinvastoin.
Menestys luo turvallisuuden tunnetta.
Turvallisuuden tunne synnyttää varovaisuutta.
Varovaisuus muuttuu vähitellen hitaudeksi.
Ja hitaus antaa kilpailijoille mahdollisuuden tehdä jotain täysin uutta.
Siilasmaa oli nähnyt tämän jo aikaisemmin.
Tietoturva-alalla uudet uhkat ilmestyivät lähes päivittäin. Yritys, joka uskoi eilisen ratkaisujen riittävän huomiseen, jäi nopeasti jälkeen.
Sama ilmiö oli nyt nähtävissä matkapuhelinmarkkinoilla.
Vain paljon suuremmassa mittakaavassa.
Huoneessa oli elefantti, josta kukaan ei halunnut puhua
Jokaisessa kriisissä tulee hetki, jolloin tärkein kysymys ei ole enää mitä tapahtuu, vaan uskallammeko myöntää sen.
Nokian kohdalla tuo hetki oli tullut.
Älypuhelinmarkkina oli muuttunut pysyvästi.
Apple oli muuttanut käsityksen siitä, millainen puhelin voi olla.
Google oli rakentanut Androidista käyttöjärjestelmän, jonka ympärille valmistajat kaikkialla maailmassa alkoivat rakentaa omia laitteitaan.
Kuluttajien odotukset olivat muuttuneet.
Puhelin ei ollut enää pelkkä puhelin.
Se oli kamera.
Tietokone.
Kartta.
Lompakko.
Musiikkisoitin.
Pankki.
Ja pian lähes koko ihmisen digitaalinen elämä.
Nokia tiesi tämän.
Mutta tieto ei yksin ratkaise mitään.
Vaikeinta on hyväksyä, että vanha menestysmalli ei enää toimi.
Yritysmaailmassa puhutaan usein ”norsusta huoneessa” – asiasta, jonka kaikki näkevät mutta josta kukaan ei halua puhua ääneen.
Nokialla norsu oli yksinkertainen.
Yhtiö ei enää johtanut teknologista murrosta.
Se reagoi siihen.
Ja markkinajohtajalle reagointi on vaarallinen asema.
Johtajan vaikein tehtävä
Risto Siilasmaa on myöhemmin sanonut, että hyvä johtaminen alkaa oikeiden kysymysten esittämisestä.
Se kuulostaa yksinkertaiselta.
Todellisuudessa se on kaikkea muuta.
Ihmiset odottavat johtajalta vastauksia.
Siilasmaa odotti ensin kysymyksiä.
Hän halusi hallituksessa rakentaa kulttuurin, jossa myös epämiellyttävät vaihtoehdot nostetaan pöydälle.
Mitä jos strategia epäonnistuu?
Mitä jos kilpailija onnistuu paremmin?
Mitä jos nykyinen liiketoiminta ei enää koskaan palaudu entiselleen?
Monessa organisaatiossa tällaiset kysymykset koetaan pessimismin merkkinä.
Siilasmaalle ne olivat vastuullisen johtamisen lähtökohta.
Jos pahinta mahdollista vaihtoehtoa ei uskalla edes ajatella, siihen ei myöskään voi valmistautua.
Juuri tästä syntyi hänen tunnetuksi tullut ajattelumallinsa.
Paranoidi optimismi.
Se ei tarkoita jatkuvaa pelkoa.
Se tarkoittaa jatkuvaa valmiutta.
Optimismi ilman realismia muuttuu helposti toiveajatteluksi.
Realismi ilman optimismia johtaa puolestaan lamaantumiseen.
Johtajan tehtävä on yhdistää molemmat.
Uskoa tulevaisuuteen – mutta valmistautua siihen, että tulevaisuus voi näyttää hyvin erilaiselta kuin tämän päivän suunnitelmat.
Päätös, joka satutti koko Suomea
Syyskuun 3. päivänä vuonna 2013 uutinen levisi ympäri maailmaa.
Microsoft ostaisi Nokian matkapuhelinliiketoiminnan.
Monille suomalaisille se tuntui tappiolta.
Lehtien otsikot olivat synkkiä.
Keskustelu oli tunnepitoista.
Oliko tässä lopullinen todiste siitä, että suomalainen teknologiajätti oli hävinnyt kilpailun?
Tänään, yli kymmenen vuotta myöhemmin, tapahtumaa katsotaan aivan toisesta näkökulmasta.
Jos päätöstä arvioidaan vain tunteella, se näyttää luopumiselta.
Jos sitä arvioidaan liiketoiminnan näkökulmasta, kuva muuttuu.
Kauppa antoi Nokialle mahdollisuuden keskittyä siihen, missä sillä oli edelleen maailmanluokan osaamista.
Tietoliikenneverkkoihin.
Patentteihin.
Huipputeknologiaan.
Yritys luopui liiketoiminnasta, joka kulutti valtavasti pääomaa ja jonka kilpailu kiristyi jatkuvasti.
Samalla se vapautti voimavaroja tulevaisuuden rakentamiseen.
Harva päätös on yrityshistoriassa ollut yhtä kiistelty silloin, kun se tehtiin.
Ja harvaa päätöstä on myöhemmin arvioitu yhtä paljon uudelleen.
Se kertoo yhden tärkeän asian johtamisesta.
Oikea päätös ei aina tunnu oikealta sillä hetkellä, kun se tehdään.
Joskus sen merkitys ymmärretään vasta vuosien kuluttua.
Johtajuus mitataan silloin, kun vaihtoehdot ovat huonoja
Yritysmaailmassa puhutaan mielellään voittamisesta.
Kasvusta.
Markkinaosuuksista.
Ennätyksistä.
Harvemmin puhutaan siitä, että johtajan tärkeimmät päätökset tehdään usein tilanteissa, joissa pöydällä ei ole yhtään täydellistä vaihtoehtoa.
Juuri tällaisessa tilanteessa Risto Siilasmaa oli.
Jälkikäteen on helppo sanoa, mitä olisi pitänyt tehdä.
Olisiko Nokian pitänyt siirtyä Androidiin aikaisemmin?
Olisiko Symbian pitänyt hylätä vuosia aiemmin?
Olisiko Microsoft-yhteistyö pitänyt jättää tekemättä?
Näihin kysymyksiin löytyy yhtä monta vastausta kuin vastaajaakin.
Mutta yksi asia jää helposti huomaamatta.
Siilasmaa ei saanut tehdä päätöksiä jälkiviisauden avulla.
Hänen oli tehtävä ne siinä hetkessä.
Sen tiedon varassa, joka silloin oli käytettävissä.
Juuri siinä piilee johtamisen vaikeus.
Historia arvioi päätöksiä lopputuloksen perusteella.
Johtaja joutuu tekemään ne epävarmuuden keskellä.
Miksi parhaat johtajat epäilevät itseään?
Moni kuvittelee hyvän johtajan olevan ihminen, joka ei koskaan epäröi.
Todellisuus näyttää aivan toisenlaiselta.
Parhaat johtajat kyseenalaistavat jatkuvasti omia näkemyksiään.
He etsivät tietoa, joka kumoaa heidän oletuksensa.
He kuuntelevat ihmisiä, jotka ovat eri mieltä.
He eivät siksi, että he olisivat epävarmoja.
Vaan siksi, että he haluavat tehdä parempia päätöksiä.
Siilasmaa on puhunut paljon siitä, kuinka vaarallista on ympäröidä itsensä ihmisillä, jotka nyökkäilevät jokaiselle ajatukselle.
Se tuntuu mukavalta.
Mutta se ei tee päätöksistä parempia.
Todellinen johtaja ei rakenna ympärilleen kuoroa.
Hän rakentaa ympärilleen ihmisiä, jotka uskaltavat olla eri mieltä.
Se on paljon vaikeampaa.
Ja paljon arvokkaampaa.
F-Securesta Nokiaan – yksi ajattelutapa seurasi mukana
Vaikka F-Secure ja Nokia olivat täysin erilaisia yrityksiä, Siilasmaa vei mukanaan yhden toimintatavan.
Pahin mahdollinen tulevaisuus käydään läpi ennen kuin se tapahtuu.
Tätä kutsutaan joskus skenaarioajatteluksi.
Mutta Siilasmaalle kyse oli paljon syvemmästä asiasta.
Hän halusi organisaation, jossa vaikeista asioista voidaan puhua avoimesti.
Missä epäonnistumista ei piilotella.
Missä ongelmia ei kaunistella.
Missä ihmiset uskaltavat sanoa ääneen:
”Tämä ei ehkä toimikaan.”
Se kuulostaa itsestään selvältä.
Silti juuri tämä puuttuu monesta organisaatiosta.
Yrityksissä syntyy helposti kulttuuri, jossa huonoja uutisia siirretään ylöspäin mahdollisimman myöhään.
Pelätään, että ongelman esille nostaminen tekee huonon vaikutelman.
Todellisuudessa käy päinvastoin.
Huonot uutiset muuttuvat vaarallisiksi vasta silloin, kun niistä vaietaan.
Rohkeus ei ole pelottomuutta
Rohkeus ymmärretään usein väärin.
Ajatellaan, että rohkea ihminen ei pelkää.
Todellisuudessa rohkeimmat ihmiset pelkäävät aivan samalla tavalla kuin kaikki muutkin.
Ero on siinä, etteivät he anna pelon tehdä päätöksiä heidän puolestaan.
Risto Siilasmaan urassa tämä näkyy toistuvasti.
Kun hän perusti F-Securen, tietoturva oli vielä pieni toimiala.
Kun hän ryhtyi Nokian hallituksen puheenjohtajaksi, moni piti tehtävää lähes mahdottomana.
Kun Microsoft-kauppa toteutettiin, hän tiesi hyvin, että päätös jakaisi mielipiteet.
Silti hän ei voinut johtaa yritystä sen perusteella, miltä päätös näyttäisi seuraavan päivän otsikoissa.
Johtajan katse ulottuu aina pidemmälle.
Jos seuraava uutiskierto alkaa ohjata strategiaa, yritys menettää suunnan.
Johtajan tärkein ominaisuus ei ole älykkyys
Risto Siilasmaasta puhuttaessa korostetaan usein hänen analyyttisyyttään.
Se on totta.
Mutta vielä tärkeämpää on hänen kykynsä oppia.
Teknologia muuttuu.
Markkinat muuttuvat.
Asiakkaat muuttuvat.
Silloin myös johtajan on muututtava.
Ehkä juuri tämä erottaa pitkän uran tehneet johtajat niistä, jotka katoavat nopeasti.
He eivät usko olevansa valmiita.
He uskovat olevansa jatkuvasti keskeneräisiä.
Se on ajattelutapa, joka sopii yhtä hyvin startup-yrittäjälle kuin pörssiyhtiön hallituksen puheenjohtajalle.
Ja ehkä myös meille jokaiselle.
Maailma ei palkitse enää sitä, joka tietää kaiken.
Se palkitsee sen, joka oppii nopeimmin.
Juuri tässä Risto Siilasmaan tarina muuttuu kertomuksesta yhdestä johtajasta paljon suuremmaksi.
Se muuttuu kertomukseksi siitä, kuinka uteliaisuus, nöyryys ja rohkeus voivat yhdessä kantaa myös kaikkein vaikeimpien päätösten läpi.
Ja ehkä juuri siksi hänen merkityksensä suomalaiselle yrityshistorialle on paljon suurempi kuin moni vielä tänäkään päivänä ymmärtää.
Kun tunteet väistyivät, jäljelle jäivät faktat
Yritysjohtamisessa on yksi ilmiö, joka toistuu lähes jokaisessa suuressa murroksessa.
Päätöksiä arvioidaan ensin tunteella.
Vasta myöhemmin niiden todellinen merkitys alkaa hahmottua.
Nokian matkapuhelinliiketoiminnan myynti Microsoftille oli juuri tällainen päätös.
Suomessa sitä pidettiin pitkään kansallisena tappiona.
Moni koki, että jotakin ainutlaatuista oli menetetty.
Ja olihan siinä paljon totta.
Nokian puhelimet olivat enemmän kuin elektroniikkaa.
Ne olivat osa suomalaista identiteettiä.
Harva yritys on koskaan vaikuttanut yhden maan itsetuntoon yhtä voimakkaasti.
Siksi päätös sattui.
Mutta samaan aikaan tapahtui jotakin, mikä jäi tunnekuohun varjoon.
Nokia ei kadonnut.
Se muuttui.
Yritys alkoi rakentaa tulevaisuuttaan aivan toiselta pohjalta.
Tietoliikenneverkot.
5G-teknologia.
Patentit.
Verkkoinfrastruktuuri.
Tutkimus ja kehitys.
Nämä eivät olleet yhtä näkyviä kuin kännykät kauppojen hyllyillä.
Mutta ne muodostivat perustan uudelle Nokialle.
Nykyään Nokian teknologia kulkee miljardien ihmisten datayhteyksissä ympäri maailmaa.
Harva käyttäjä ajattelee sitä, kun videopuhelu yhdistyy sekunnin murto-osassa tai kun mobiiliverkko toimii moitteettomasti.
Silti juuri siellä Nokian vaikutus näkyy.
Hiljaisemmin.
Mutta vahvempana kuin moni ymmärtää.
”Paranoidi optimisti” ei ole ristiriita
Risto Siilasmaan kirjoittama Paranoid Optimist ei ole pelkästään kirja Nokian vaiheista.
Se on ennen kaikkea kirja ajattelusta.
Ajattelusta, joka haastaa yhden sitkeimmistä myyteistä johtamisesta.
Myytin, jonka mukaan hyvä johtaja on aina varma.
Siilasmaa esittää aivan toisenlaisen ajatuksen.
Hyvä johtaja epäilee jatkuvasti.
Ei siksi, että hän olisi epävarma.
Vaan siksi, että maailma muuttuu jatkuvasti.
Kun kilpailijat kehittyvät.
Kun asiakkaiden tarpeet muuttuvat.
Kun teknologia ottaa harppauksia.
Varmuus muuttuu vaaralliseksi.
Uteliaisuus muuttuu kilpailueduksi.
Tämä ajattelutapa näkyy hänen tavassaan puhua strategiatyöstä.
Strategia ei ole hänen mukaansa asiakirja, joka tehdään kerran vuodessa.
Se on jatkuva keskustelu.
Jatkuva kyseenalaistaminen.
Jatkuva oppimisprosessi.
Moni yritys käyttää valtavasti aikaa strategian kirjoittamiseen.
Paljon harvempi käyttää yhtä paljon aikaa sen kyseenalaistamiseen.
Ehkä juuri siinä piilee ero.
Yksi päätös voi pelastaa yrityksen – tai tuhota sen
Yritysmaailmassa puhutaan usein onnistumisista.
Liikevaihdosta.
Kasvusta.
Voitosta.
Todellisuudessa yrityksen tulevaisuus ratkaistaan usein muutamassa yksittäisessä päätöksessä.
Päätöksessä investoida.
Päätöksessä luopua.
Päätöksessä vaihtaa suuntaa.
Tai päätöksessä olla vaihtamatta.
Nokian kohdalla nämä päätökset tehtiin tilanteessa, jossa jokainen vaihtoehto sisälsi valtavan riskin.
Jatkaa entiseen tapaan?
Vai muuttaa koko yrityksen suunta?
Myydä liiketoiminta?
Vai yrittää vielä kerran?
Täydellistä vastausta ei ollut.
Johtajan tehtävä ei ole löytää täydellistä ratkaisua.
Johtajan tehtävä on tehdä paras mahdollinen päätös puutteellisen tiedon varassa.
Se on paljon vaikeampaa kuin moni ulkopuolinen ymmärtää.
Mitä jokainen yrittäjä voi oppia Risto Siilasmaalta?
Siilasmaan tarina ei kuulu vain pörssiyhtiöiden hallitushuoneisiin.
Se kuuluu myös pienelle perheyritykselle.
Kasvuyrittäjälle.
Yksinyrittäjälle.
Jokaiselle, joka rakentaa jotakin uutta.
Hänen urastaan nousee esiin ainakin viisi oppia.
Ensimmäinen.
Rakastu ongelmaan, älä ratkaisuun.
Jos ratkaisu lakkaa toimimasta, ongelma on edelleen olemassa.
Silloin tarvitaan uusi ratkaisu.
Toinen.
Kuuntele myös niitä, jotka ovat kanssasi eri mieltä.
Yksimielisyys tuntuu turvalliselta.
Erimielisyys tekee päätöksistä parempia.
Kolmas.
Valmistaudu pahimpaan, mutta työskentele parhaan mahdollisen tulevaisuuden puolesta.
Juuri tätä tarkoittaa paranoidi optimismi.
Neljäs.
Älä rakenna yritystä eilisen menestyksen varaan.
Maailma muuttuu riippumatta siitä, oletko siihen valmis.
Viides.
Rohkeus ei tarkoita sitä, että tietää varmasti onnistuvansa.
Rohkeus tarkoittaa sitä, että uskaltaa toimia, vaikka varmuutta ei ole.
Nämä opit eivät vanhene.
Ne toimivat yhtä hyvin kansainvälisessä pörssiyhtiössä kuin pienessä suomalaisessa startupissa.
Johtaja, joka ei etsinyt sankarin viittaa
Risto Siilasmaa ei ole johtaja, joka hakeutuu parrasvaloihin.
Hän ei ole rakentanut itsestään julkista brändiä samalla tavalla kuin monet kansainväliset teknologiavaikuttajat.
Ehkä juuri siksi hänen työnsä merkitys jää joskus liian vähälle huomiolle.
Mutta todellinen johtajuus ei synny näkyvyydestä.
Se syntyy vaikutuksesta.
Ja vaikutus näkyy usein vasta vuosien päästä.
Kun historia kirjoittaa tarinaansa, huomio kiinnittyy helposti toimitusjohtajiin, tuotteisiin ja suuriin julkisiin hetkiin.
Paljon harvemmin muistetaan niitä ihmisiä, jotka auttoivat tekemään kaikkein vaikeimmat päätökset silloin, kun vaihtoehtoja oli vähän ja paine oli valtava.
Risto Siilasmaa kuuluu tähän joukkoon.
Hänen tarinansa muistuttaa, että johtajuus ei ole asema.
Se on vastuun kantamista.
Erityisesti silloin, kun kukaan muu ei haluaisi olla sinun paikallasi.
Ja juuri siksi hänen nimensä kuuluu suomalaisen yrityshistorian merkittävimpiin – ei siksi, että kaikki päätökset olisivat olleet helppoja tai yksimielisesti hyväksyttyjä, vaan siksi, että hän uskalsi tehdä ne silloin, kun niitä eniten tarvittiin. Totta kai. Jatketaan artikkelia siitä, mihin jäimme.
Mitä jos Risto Siilasmaa olisi valinnut helpomman tien?
Historiaa on houkuttelevaa tarkastella kuin palapeliä, jonka kaikki palat ovat valmiiksi paikoillaan.
Silloin jokainen ratkaisu näyttää loogiselta.
Todellisuudessa mikään ei ollut loogista silloin, kun päätökset tehtiin.
Entä jos Nokian hallitus olisi päättänyt jatkaa entiseen tapaan?
Entä jos matkapuhelinliiketoimintaa olisi yritetty pitää hengissä vielä vuosia?
Entä jos vaikeita päätöksiä olisi siirretty seuraavalle hallitukselle tai seuraavalle toimitusjohtajalle?
Yritysmaailma tuntee ilmiön hyvin.
Vaikeita päätöksiä lykätään usein siksi, että niiden seuraukset tuntuvat liian raskailta.
Mutta jokainen viivästys maksaa.
Joskus rahaa.
Joskus markkinaosuuksia.
Joskus kokonaisen yrityksen tulevaisuuden.
Siilasmaan johtamiskaudesta voidaan olla monta mieltä, mutta yhdestä asiasta on vaikea kiistellä.
Vaikeita päätöksiä ei jätetty tekemättä siksi, että ne olisivat olleet epäsuosittuja.
Juuri siinä näkyy johtajuuden ydin.
Suosion tavoittelu ja yrityksen etu eivät aina kulje samaa tietä.
Parhaat johtajat ymmärtävät tämän.
Johtaminen ei ole sankaritarina
Yritysmaailma rakastaa sankareita.
Lehtien kansissa nähdään toimitusjohtajia, jotka esitellään lähes erehtymättöminä visionääreinä. Menestys henkilöityy yhteen ihmiseen, vaikka todellisuudessa suuret yritykset rakentuvat tuhansien ihmisten osaamisesta.
Risto Siilasmaa on poikkeus.
Hän ei ole rakentanut itsestään myyttiä.
Hänen haastatteluissaan korostuvat sanat kuten oppiminen, kuunteleminen, epävarmuus ja keskustelu.
Se ei ehkä kuulosta yhtä näyttävältä kuin puheet rohkeista valloituksista tai aggressiivisesta kasvusta.
Mutta juuri siksi hänen johtamisensa herättää kiinnostusta myös Suomen rajojen ulkopuolella.
Todellinen johtaja ei tarvitse näyttämöä.
Hän tarvitsee kyvyn saada muut onnistumaan.
Ehkä juuri tästä syystä Siilasmaa on usein puhunut enemmän organisaatiokulttuurista kuin yksittäisistä strategioista.
Strategia voidaan kirjoittaa uudelleen.
Kulttuuri muuttuu hitaammin.
Ja juuri kulttuuri ratkaisee lopulta sen, uskalletaanko yrityksessä kertoa huonot uutiset ajoissa, kyseenalaistaa vanhat toimintatavat ja tarttua uusiin mahdollisuuksiin ennen kilpailijoita.
Suomen vahvuus ei ole täydellisyys
Risto Siilasmaan tarina kertoo samalla jotakin paljon suurempaa Suomesta.
Meillä on taipumus arvioida itseämme lopputulosten perusteella.
Jos yritys menestyy, juhlimme sitä.
Jos yritys kohtaa vaikeuksia, etsimme syyllisiä.
Paljon harvemmin pysähdymme tarkastelemaan itse päätöksentekoa.
Silti juuri siellä syntyy tulevaisuus.
Suomen menestys ei ole koskaan perustunut siihen, että olemme tehneet kaiken oikein.
Se on perustunut siihen, että olemme oppineet virheistämme nopeammin kuin moni muu.
Nokia on tästä hyvä esimerkki.
Vaikka matkapuhelinliiketoiminta päättyi, yhtiö ei kadonnut.
Se uudistui.
Se keskittyi vahvuuksiinsa.
Se löysi uuden suunnan.
Sama koskee suomalaisia yrityksiä laajemminkin.
Menestyksen mittari ei ole se, kuinka monta kertaa kaatuu.
Vaan se, kuinka monta kertaa nousee uudelleen.
Ehkä juuri siksi Risto Siilasmaan tarina ansaitsee tulla kerrotuksi.
Ei siksi, että kaikki hänen päätöksensä olisivat olleet täydellisiä.
Vaan siksi, että ne tehtiin aikana, jolloin täydellisiä vaihtoehtoja ei ollut olemassa.
Se on johtajuutta kaikkein vaativimmillaan.
Ja samalla muistutus siitä, että tulevaisuutta eivät rakenna ihmiset, jotka odottavat varmuutta.
Sitä rakentavat ihmiset, jotka uskaltavat toimia myös epävarmuuden keskellä.
Ehkä juuri siinä on Risto Siilasmaan tärkein perintö.
Ei yhdessä päätöksessä.
Ei yhdessä yrityksessä.
Vaan tavassa ajatella.
Tavassa kohdata muutos.
Ja tavassa uskoa siihen, että vaikeimmankin tilanteen keskellä on mahdollista rakentaa uusi alku.
Juuri tällaisia johtajia Suomi tarvitsee myös tulevaisuudessa.
Lopulta kyse ei ollut Nokiasta
Risto Siilasmaan tarina on helppo nähdä kertomuksena Nokiasta.
Se olisi kuitenkin liian kapea tulkinta.
Todellisuudessa kyse on paljon suuremmasta asiasta.
Kyse on siitä, miten ihminen toimii silloin, kun hänellä ei ole varmoja vastauksia.
Jokainen yrittäjä kohtaa hetken, jolloin markkina muuttuu.
Jokainen toimitusjohtaja joutuu joskus tekemään päätöksen, joka jakaa mielipiteet.
Jokainen johtaja joutuu elämään sen tosiasian kanssa, että kaikkia ei voi miellyttää.
Silloin ratkaisevaa ei ole se, kuinka äänekkäästi puolustaa itseään.
Ratkaisevaa on se, kuinka hyvin pystyy perustelemaan päätöksensä – ennen kaikkea itselleen.
Siilasmaan johtamistapa perustui ajatukseen, että vaikeita asioita ei saa lakaista maton alle. Ne on tuotava pöydälle mahdollisimman aikaisin, vaikka niiden käsittely olisi epämiellyttävää.
Se on ajatus, joka sopii yhtä hyvin yritysjohtamiseen kuin jokapäiväiseen elämään.
Mitä aikaisemmin ongelma tunnistetaan, sitä enemmän vaihtoehtoja sen ratkaisemiseen on.
Johtajuus on palvelutehtävä
Nykyään johtajista puhutaan usein vaikuttajina, visionääreinä ja suunnannäyttäjinä.
Harvemmin muistetaan, että johtajuus on ennen kaikkea palvelutehtävä.
Johtaja ei ole organisaation tärkein ihminen.
Hänen tehtävänsä on varmistaa, että muut voivat onnistua.
Se vaatii toisinaan näkymättömyyttä.
Se vaatii kuuntelemista.
Se vaatii myös sitä, että onnistumisen hetkellä kiitos annetaan muille – ja epäonnistumisen hetkellä vastuu kannetaan itse.
Juuri tällainen johtajuus ei yleensä päädy näyttävimpiin otsikoihin.
Mutta juuri tällainen johtajuus rakentaa pitkäikäisiä yrityksiä.
Tulevaisuus kuuluu niille, jotka uskaltavat muuttua
Teknologia muuttuu nopeammin kuin koskaan.
Tekoäly, automaatio ja uudet liiketoimintamallit ravistelevat lähes jokaista toimialaa.
Moni yritys pohtii tälläkin hetkellä samoja kysymyksiä, joita Nokia pohti yli kymmenen vuotta sitten.
Mihin kannattaa investoida?
Mistä pitää luopua?
Mikä nykyisessä liiketoiminnassa on oikeasti vahvuus – ja mikä on vain menneisyyden painolastia?
Näihin kysymyksiin ei ole valmiita vastauksia.
Mutta Risto Siilasmaan urasta voi löytää yhden periaatteen, joka kestää aikaa.
Älä odota, että muutos pakottaa sinut liikkeelle.
Aloita muutos silloin, kun sinulla on vielä mahdollisuus valita suunta.
Se on paljon vaikeampaa.
Mutta juuri siksi se on johtajuutta.
Lopuksi
Risto Siilasmaan tarinaa ei muisteta siksi, että hän olisi tehnyt helppoja päätöksiä.
Hänet muistetaan siitä, että hän uskalsi tehdä vaikeita päätöksiä aikana, jolloin niiden seurauksia ei voinut tietää varmasti.
Se vaati rohkeutta.
Se vaati nöyryyttä.
Ja ennen kaikkea se vaati kykyä hyväksyä, että tulevaisuus ei koskaan ole täysin ennustettavissa.
Ehkä juuri siksi hänen tarinansa puhuttelee edelleen.
Ei vain johtajia.
Ei vain yrittäjiä.
Vaan kaikkia, jotka joskus joutuvat valitsemaan turvallisen tien ja oikean tien välillä.
Historia osoittaa, että nämä kaksi eivät aina ole sama asia.
Ja juuri silloin todellinen johtajuus alkaa.
Tietoa Risto Siilasmaasta
Syntynyt: 1966, Helsinki
Koulutus: Diplomi-insinööri, Aalto-yliopisto (silloisesta Helsingin teknillinen korkeakoulu)
Tunnetaan erityisesti:
F-Secure-yhtiön perustajana (1988)
Nokian hallituksen puheenjohtajana vuosina 2012–2020
Teknologia-alan sijoittajana, hallitusammattilaisena ja kansainvälisesti arvostettuna yritysjohtajana
Merkittävät saavutukset:
Rakensi F-Securesta yhden maailman tunnetuimmista tietoturvayrityksistä.
Johti Nokian hallitusta yhtiön historian suurimman rakennemuutoksen aikana.
Oli keskeisessä roolissa matkapuhelinliiketoiminnan myynnissä Microsoftille vuonna 2013.
Vaikutti siihen, että Nokia keskittyi verkkoteknologiaan, patentteihin ja tietoliikenneinfrastruktuuriin – liiketoimintoihin, joiden varaan yhtiön uusi kasvu rakentui.
Kirjailija
Vuonna 2018 Siilasmaa julkaisi kansainvälistä huomiota saaneen kirjan Paranoid Optimist, jossa hän avaa Nokian murrosvuosia ja esittelee johtamisfilosofiansa: optimismin ja realistisen varautumisen yhdistelmän.
Luottamustehtäviä
Siilasmaa on toiminut useiden kansainvälisten teknologiayhtiöiden ja kasvuyritysten hallituksissa sekä aktiivisena sijoittajana suomalaisessa startup-ekosysteemissä.
Johtamisajatus pähkinänkuoressa
”Parhaat johtajat eivät odota muutoksen pakottavan heidät toimimaan. He tunnistavat muutoksen ajoissa ja uskaltavat tehdä vaikeat päätökset ennen muita.”
